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So geht selbständig.

Die neue Arbeitswelt bringt viele Veränderungen, die Unternehmen vor einige Herausforderungen stellt:

  • die steigende Nachfrage nach qualifizierten Fachkräften,
  • die wachsende Bedeutung der Work-Life-Balance,
  • die Anforderungen unterschiedlicher Generationen von MitarbeiterInnen,
  • die Notwendigkeit, sich als attraktive/r ArbeitgeberIn zu positionieren.

Gleichzeitig steigt der Druck auf Arbeitnehmer, sich immer schneller in einer komplexen Arbeitswelt zurechtzufinden. Und auch viele Führungskräfte sehen sich mit einer großen Arbeitslast und hohen Verantwortung konfrontiert.

Die Vereinbarkeit von Arbeit, Weiterbildung, Pflege, Kinderbetreuung und Privatleben wird zum zentralen Faktor, um qualifizierte MitarbeiterInnen und Führungskräfte langfristig an ein Unternehmen zu binden.

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Den Herausforderungen des Arbeitsmarkts begegnen

Innovative Arbeits- und Führungsmodelle sind ein wichtiger Hebel, um auf diese Herausforderungen aktiv zuzugehen.

  • Flexible Arbeitsmodelle wie Gleitzeit ohne Kernarbeitszeit, Jahresarbeitszeitkonten, Home- oder Mobile-Office bieten mehr Gestaltungsfreiheit für MitarbeiterInnen und Unternehmen. Diese erfordern jedoch auch eine Veränderung der Unternehmenskultur von einer Präsenz- zu einer Ergebnisorientierung und Vertrauen.
  • Das Gleiche gilt auch für neue Leadership-Modelle wie Führen in Teilzeit und Top-Job-Sharing. Diese fördern die Work-Life-Balance, setzen aber auch ein Umdenken im Unternehmen voraus. So wird etwa Führung nicht mehr nur mit Vollzeittätigkeit und ständiger Erreichbarkeit gleichgesetzt. Auch nehmen Führungskräfte als Role Models eine wichtige Funktion bei der Umsetzung neuer Modelle ein.

Was ist (Top-)Job-Sharing?

  • Neue Arbeitsmodelle wie Job-Sharing schaffen eine Win-win-Situation für Unternehmen und Mitarbeitende. Dabei teilen sich zwei Personen eine Position in inhaltlicher und zeitlicher Hinsicht.
  • Ähnlich bekleiden beim Top-Job-Sharing zwei Führungskräfte gemeinsam eine Position und führen gleichberechtigt ein Team. Je nach Ausgestaltung der Arbeitszeit wird so auch Führen in Teilzeit möglich.

(Top-)Job-Sharing trägt dazu bei, dass beide PartnerInnen bei Arbeitsaufkommen und Entscheidungsverantwortung entlastet werden. Davon profitieren z.B. auch GeschäftsführerInnen von Start-ups und KMU, die ihr Unternehmen so in der Gründungsphase besser aufstellen können. Dieses Arbeits- und Führungsmodell macht es möglich, Führungsposition, Familie und Privatleben zu vereinbaren und den Druck auf ManagerInnen/UnternehmerInnen zu reduzieren.

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Welchen Nutzen bringt (Top) Job Sharing?

Auf individueller Ebene schafft (Top-)Job-Sharing Entlastung, erleichtert die Work-Life-Balance und bietet ein direktes Korrektiv durch den/die PartnerIn.

Auf Betriebsebene trägt es zum positiven Employer-Branding bei und mindert die Fluktuation qualifizierter Fach- und Führungskräfte.

  • Top-Job-Sharing nützt das Know-how zweier Führungskräfte und sichert qualitätsvolle, nachhaltige und transparente Entscheidungen.
  • In Funktionen, die in vielen Unternehmensprozessen gefragt sind – beispielsweise die Geschäftsführung in Klein- und Mittelbetrieben – steht immer ein/e AnsprechpartnerIn zur Verfügung. Obwohl dem Betrieb dadurch zusätzliche Kosten entstehen können, rentiert sich dieses Modell langfristig durch die geringere Fluktuation und die volle Vertretungsmöglichkeit.

Praxistipps für erfolgreiches (Top-)Job-Sharing:

  • Kommunikation: Das Funktionieren dieses Modells hängt maßgeblich von der Kommunikations- und Koordinationsfähigkeit beider PartnerInnen ab, sie müssen sich gut abstimmen können.
  • Persönliche Voraussetzungen: Beide PartnerInnen müssen bereit sein, Macht zu teilen und als Team miteinander arbeiten können. Dafür braucht es das gegenseitige Ver- und Zutrauen.
  • Klare Aufgabenschwerpunkte: Es muss klar sein, wer welche Aufgabenbereiche innehat und in welchen Angelegenheiten man sich an beide PartnerInnen wenden kann.
  • Aktive Nutzung neuer Medien: Diese stellt den Informationsfluss sicher und erleichtert die Abstimmung.
  • Nachhaltige Implementierung: Das Arbeitsmodell darf nicht halbherzig im Unternehmen verankert werden, sondern muss gut geplant und in die Unternehmenskultur integriert werden, z.B. mithilfe einer Übergangsphase.

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