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So geht selbständig.

Interne oder externe Betriebsnachfolge? 

Naheliegend ist es natürlich, zunächst an einen internen Nachfolger, eine interne Nachfolgerin zu denken. Das funktioniert aber nur, wenn in der Familie Einigkeit herrscht und die Entscheidung im Betrieb akzeptiert wird – und wenn der potentielle Nachfolger, die potentielle Nachfolgerin das Unternehmen auch attraktiv findet und zur Übernahme bereit ist. Denn Insider kennen das Unternehmen besonders gut, sie wissen, wo die Probleme liegen: Wenn sie das Gefühl haben, dass es die Mühe nicht wert ist, werden sie zur Übernahme nicht bereit sein.

Unattraktiv wird ein Unternehmen, wenn 

  • in den letzten Jahren Ausschüttungen getätigt wurden, die man sich eigentlich nicht leisten konnte und das Unternehmen nun ausgehöhlt ist; 
  • in den letzten fünf bis zehn Jahren vor der Übergabe bzw. dem Pensionsantritt betriebsnotwendige Investitionen hinausgeschoben wurden und die Nachfolgerin oder der Nachfolger vor hohem Investitionsaufwand steht;
  • die Geschäftsidee und Geschäftsmodelle nicht kontinuierlich angepasst wurden;
  • das Kundenportfolio nicht ausgewogen ist oder Abhängigkeit von wenigen Kunden besteht.

Derlei Versäumnisse schmälern den Wert des Betriebes, verringern die Chancen am Markt und machen den Betrieb wenig attraktiv für eine Übernahme. 

Familiennachfolge: Rechtliche und betriebliche Fragen

Wenn ein Mitglied der Familie die Nachfolge antreten soll, gilt es vorab, einige rechtliche und betriebliche Fragen zu klären:

  • Gibt es einen oder mehrere potentielle Nachfolger innerhalb der Familie?
  • Wenn ja, welches der Familienmitglieder ist am geeignetsten bzw. hat noch Entwicklungspotenzial und warum? 
  • Will der potentielle Nachfolger, die Nachfolgerin wirklich übernehmen oder ist er/sie nur aus falschem Pflichtgefühl dabei?
  • Wurden in der Familie, im Managementteam, unter den Gesellschaftern bereits Gespräche zum Thema Nachfolge geführt? Gibt es bereits eine allgemeine Präferenz?
  • Sind die Ansprüche der weichenden Erben (also jenen, die mit der Nachfolge aus dem Unternehmen ausscheiden) ausreichend geregelt? Dazu muss der Unternehmenswert ermittelt werden und alle Anspruchsberechtigten mit ihrem Pflichtteil abgefunden werden.  Andernfalls könnte die Übergabe im Nachhinein von ihnen angefochten werden.

Wenn ein Mitarbeiter nachfolgt

Wenn kein Nachfolger, keine Nachfolgerin aus dem Familienkreis in Frage kommt, wird man sich unter Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umsehen. Das ist aber nur sinnvoll, wenn diese Person rechtzeitig bestimmte Führungsaufgaben übernehmen kann und ausreichend Zeit hat, in die Führungsrolle hinein zu wachsen. Wird unter Gleichgestellten ein Nachfolger (ohne Führungserfahrung) bestimmt, sind die Mitarbeiter/Kollegen womöglich nicht bereit, seinen Führungsanspruch zu akzeptieren.

Checkliste: Welche Voraussetzung muss ein Nachfolger mitbringen?

Folgende Fragen können als Richtschnur dienen und bei der Entscheidung helfen:

  • Verfügt der Nachfolger, die Nachfolgerin über das notwendige Fachwissen zur Übernahme der unternehmerischen Verantwortung? Wenn nein: Ist er/sie bereit und in der Lage, es sich anzueignen?
  • Hat der Kandidat, die Kandidatin externe Führungserfahrung sammeln können? Wenn ja: Mit Erfolg? Wie wurde er/sie von seinen Vorgesetzten und Mitarbeitern beurteilt?
  • Sind dem Nachfolger die Schlüsselpersonen und die Schlüsselprozesse im Unternehmen vertraut? Wie ist sein Verhältnis zu ihnen?
  • Ist dem Junior, der Juniorin bewusst, dass er/sie als Unternehmer/in eine Vorbildfunktion hat und sich sein/ihr Verhalten multipliziert?
  • Schafft es der Nachfolger, die Nachfolgerin, Dinge immer wieder in Frage zu stellen und zu verbessern oder gibt er sich mit dem Erreichten schnell zufrieden?
  • Wie ist die Einstellung zum Risiko? Ist er/sie im bisherigen Leben bereits ein Risiko eingegangen? Welches? Und mit welchem Ausgang?
  • Bringt er/sie zu Ende, was er/sie angefangen hat? Auch gegen Widerstände?
  • Wie ist die Einstellung zu Arbeit und Freizeit? Hat der Junior, die Juniorin schon wirklich hart gearbeitet?
  • Verfügt der Nachfolger, die Nachfolgerin über eine robuste Gesundheit? Wie verkraftet er körperliche und psychische Belastungen?
  • Glaubt er/sie an sich?
  • Setzt sich der Nachfolger, die Nachfolgerin die Ziele im Leben selbst oder folgt er/sie eher von anderen gesetzten Zielen?
  • Kann er/sie sich durchsetzen, ohne zu verletzen? Auch gegen die Eltern?
  • Wie ist die Einstellung zu den Mitarbeitern des Unternehmens?
  • Wie ist die Einstellung zu den Mitgesellschaftern?
  • Gibt es im privaten Umfeld größere und dauerhafte Probleme? Etwa finanzieller / persönlicher / familiärer Natur, die die Führungsrolle negativ beeinflussen könnten? 

Fazit 

Denken Sie rechtzeitig an die Betriebsnachfolge und nehmen Sie sich ausreichend Zeit, eine potentielle interne Nachfolgerin, einen potentiellen internen Nachfolger aufzubauen.

Als Faustregel gilt: Erst wenn sich herausstellt, dass kein Familienmitglied und niemand aus dem Team die Nachfolge übernehmen kann, sieht man sich nach einer externen Lösung um.

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