So erstellst du deinen ersten Businessplan

Warum brauche ich einen Businessplan?

Ganz einfach: Mit Businessplan bist du erfolgreicher als ohne. Der Businessplan ist – vorausgesetzt er ist ordentlich ausgearbeitet – das beste Instrument für die Erfolgsvorsteuerung.

Ich habe seit über 20 Jahren auch Erfahrung mit Unternehmenssanierungen, und wenn ein Unternehmen in der Krise ist, stellt sich immer auch die Frage: Wie konnte es soweit kommen? Meine Beobachtung (die sich auch mit den Statistiken des Kreditschutzverbands von 1870 deckt): 80 Prozent aller Insolvenzen sind auf innerbetriebliche Ursachen zurückzuführen. Also etwa Fahrlässigkeit des Managements, mangelnde Organisation, falsche Finanzierungsstruktur – lauter Faktoren, die man beeinflussen kann. Nur 20 Prozent aller Insolvenzen entstehen durch äußere Ursachen (und selbst bei diesen kann man in manchen Fällen gegensteuern).

Wer einen Businessplan macht, muss sich schon im Vorfeld mit allen erfolgsrelevanten Aspekten auseinandersetzen und Lösungen, wie man mit etwaigen Problemen umgeht, ausarbeiten. Der Businessplan hat also einen „erfolgsvorsteuernden“ Effekt.

Was muss alles drinstehen?

Das lässt sich ganz einfach auf den Punkt bringen:
Was biete ich wem, zu welchen Konditionen, wie an?

Diese Frage wird in drei großen Kapiteln beantwortet:

1. Die Zusammenfassung

auch Exposé oder Management-Summary. Darin wird das, was in den anderen Kapiteln folgt, auf knappen ein bis maximal eineinhalb Seiten zusammengefasst. Man kann es also erst schreiben, wenn man die andern beiden Kapitel erledigt hat. Und es muss sehr sorgfältig formuliert werden: Das Management-Summary ist auch die Grundlage für deine Kommunikation mit Kunden, Lieferanten, Banken – es muss deine Idee rasch und überzeugend erklären und sollte auch in ein bis zwei Sätzen deine unternehmerische Vision enthalten.

Besonders potentielle Geldgeber sind meist zeitknapp. Sie lesen zuerst das Management-Summary. Nur wenn sie dieses überzeugt, lesen sie den Rest deines Konzepts.

2. Die Geschäftsidee

Zumindest diese sechs Punkte musst du darstellen:

• Leistungsangebot: Welche Leistungen oder Produkte will ich anbieten? Welches ist mein Alleinstellungsmerkmal: Was unterscheidet mich von den Mitbewerbern, warum kauft jemand bei mir und nicht wo anders?

• Zielgruppe: Wem biete ich welchen Nutzen? Oft bietet dasselbe Produkt verschiedenen Zielgruppen unterschiedlichen Nutzen. Dieser Aspekt wird oft zu wenig berücksichtig, und bei genauerer Betrachtung stellt sich heraus, dass man wesentliche Zielgruppen vernachlässigt hat.

• Markt und Mitbewerber: Wie viele potentielle Kunden habe ich? Wo sind die? Wer sind meine Mitbewerber und welche Schwerpunkte haben die? Wie entwickelt sich der Markt? Aus diesen Fragen wird die Wettbewerbssituation abgeleitet: Wie stark ist der Konkurrenzdruck, wie heiß ist der Markt umkämpft – was bedeutet das etwa für meine Preise?

• Vertrieb und Marketing: Wie kommt mein Produkt an die Kunden? Wie gewinne ich neue Kunden und behalte die bestehenden? Welche Maßnahmen setze ich dafür? Die Stammkunden werden leider oft vergessen, dabei erhöhen sie die Rentabilität im Unternehmen erheblich. Sie sind in der Regel weniger preissensibel, die Abwicklung funktioniert schneller. Auf Basis der guten Beziehung kann man auch einmal etwas ausprobieren, sie in die Weiterentwicklung miteinbinden und gutes Feedback von ihnen bekommen.

• Management Team: Wer macht was? Welche Stärken bringen wir mit? Wichtig ist auch, niederzuschreiben, was man nicht kann! Denn indem man die Schwächen und mögliche Lösungsansätze dafür analysiert, federt man sie ab, so dass sie nicht mehr gefährlich werden können.

• Unternehmen: Welches Gewerbe, welche Befähigung brauche ich? Muss ich eventuell eine Prüfung ablegen oder eine zusätzliche Ausbildung machen? Welche Rechtsform soll das Unternehmen haben? Letzteres ist ganz wesentlich für Punkt 3, die Planrechnung:  Es macht finanztechnisch einen Unterschied, ob du aus einer Personengesellschaft oder einer GmbH heraus operierst. Und auch Überlegungen zum passenden Standort gehören hierher.

3. Die integrierte Planrechnung

Erst wenn alle Details aus Kapitel 2 geklärt sind, geht es an die Planrechnung. Darin wird dargestellt, wie sich dein Business-Modell rechnet. Die integrierte Planrechnung besteht aus drei Teilen:

• Gewinn- und Verlustrechnung – zumindest für vier Planjahre.

• Liquiditätsplanung: Darin werden Ein- und Auszahlungen berücksichtigt, sodass immer genug Cash da ist, um anstehende Rechnungen, Gehälter etc. zu bezahlen.

• Die Planbilanz ist eine Darstellung aller Vermögenswerte, der Aktiva: Anlagevermögen (wie z.B. Betriebs- und Geschäftsausstattung, Fuhrpark, EDV Ausstattung, Lizenzen), Warenlagen, Forderungen aus Lieferungen & Leistungen, Bargeld ... und der Passiva: Eigenkapital, Bankkredite, Lieferantenverbindlichkeiten, sonstige Verbindlichkeiten etwa gegenüber Behörden, (dazu gehören z.B. die Umsatzsteuer oder SVS-Beiträge);

Ich empfehle, für die ersten 12 bis 24 Monate alle drei Berechnungen auf Monatsebene darzustellen, damit man Abweichungen schneller sieht und rasch überlegen kann, was zu tun ist. Ab dem dritten Jahr genügen Jahresplanungen.

Außerdem bedarf es einer Break-Even-Analyse: Wie viel Umsatz muss ich machen, damit ich zumindest mit Null aussteige?

Wichtig ist vor allem, auch Detailplanungen beizulegen, die erklären, wie deine Zahlen zustande kommen, also für Personalkosten, betriebliche Aufwendungen, Investitionen, Finanzierungen, Steuern etc. Die Detailplanungen müssen aufeinander abgestimmt werden, idealerweise sind die Tabellen so verknüpft, dass sich Summen automatisch aktualisieren, sobald du in einer Tabelle etwas veränderst.

Wo fang ich an?

Eine gute Vorlage ist eine gute Ausgangsbasis. Leider sind die im Internet angebotenen Vorlagen von sehr unterschiedlicher Qualität. Hol dir Empfehlungen ein, bevor du dich für einen Anbieter entscheidest.

Beginn mit der Beschreibung deines Produkts oder deiner Dienstleistung. Also mit Kapitel 2, dann folgt die Planrechnung. Wenn du kein Meister in Excel bist (und auch dann) wird es dabei recht schnell recht komplex – nicht zuletzt, weil alle Ansätze mit einem Mengengerüst (Stunden, Personen, ...) hinterlegt werden müssen! Das Exposé/Management Summary kommt, wie schon ausgeführt, ganz zum Schluss dran.

TIPP: Manche Punkte gehen gut von der Hand, bei andern tut man sich schwerer. Eventuell bist du versucht, dir bei einzelnen Punkten zu behelfen, indem du schon anderswo Beschriebenes hineinkopierst. Das ist ein Hinweis, für diesen Punkt einen externen Berater hinzuzuziehen. Offenbar ist da nicht alles klar. Niemand weiß alles. Wer frühzeitig erkennt, wo Expertenwissen weiterhilft, spart leere Kilometer.

Woher weiß ich, ob meine Annahmen realistisch sind?

Es gibt zwei ganz einfache Kontrollpunkte:

• Das Kapitel Markt & Mitbewerber: Wer sich ausgiebig damit auseinandersetzt, kennt das Preisniveau am Markt, weiß was üblich ist und ist damit vor unrealistischen Annahmen gefeit. Auch Gespräche mit Markt- bzw. Branchenexperten helfen, die eigenen Annahmen zu hinterfragen. Hol dir so viel Feedback wie möglich!

• Die Planrechnung, und da vor allem die Abstimmung der Detailplanungen aufeinander: Nehmen wir an, ich brauche 1 Neukunden pro Monat, dafür muss ich 100 potentielle Kunden anrufen, dafür muss ich wiederum 300 Adressen recherchieren, wofür ich je 1 Stunde brauche – das geht sich nicht aus! Frage dich: Wie oft muss ich was machen, wie viel Zeit nimmt das in Anspruch? Brauche ich Unterstützung für diese Tätigkeit oder muss ich etwas anders organisieren?

TIPP für Quereinsteiger: Es ist sehr hilfreich, zunächst Erfahrungen im Rahmen einer unselbständigen Tätigkeit in jener Branche zu sammeln, in der du dich selbständig machen willst. Selbst ein bloßes Praktikum abzulegen oder Ähnliches kann hier schon wertvolle Erkenntnisse bringen. Denn je weniger Vorerfahrung da ist, desto mehr Beratung wird nötig. Geh nicht mit den Scheuklappen der Unwissenheit an dein Projekt!

Was, wenn meine Annahmen nicht eintreffen oder sich anders entwickeln?

Prüfe regelmäßig, was du bis zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht hast – gibt es Abweichungen gegenüber dem Businessplan? Wie groß sind diese?

Hinterfrage die Ursachen der Abweichungen. Handelt es sich um irgendein außerordentliches Ereignis, gibt es vielleicht keinen Handlungsbedarf. Entsteht die Abweichung aus dem laufenden Betrieb, muss ich gegensteuern – und dann prüfen, ob diese Veränderung etwas bringt. Wenn nicht, muss ich das Gesamtsystem hinterfragen.

Setz auf den bewährten Regelkreis:

1. Planwerte definieren.
2. Istwerte mit Planwerten abgleichen.
3. Abweichungen registrieren und die Ursachen dafür analysieren.
4. Daraus Maßnahmen zum Gegensteuern ableiten und neue Planwerte definieren.
5. Die Maßnahmen umsetzen.
6. Die Istwerte mit den Planwerten abgleichen und damit den Kreis wieder von vorne beginnen.

Manche Werte musst du täglich, manche monatlich und manche quartalsmäßig prüfen. Wichtig ist die Regelmäßigkeit, aus der sich idealerweise eine gezielte Lernkurve ergibt – das macht den Unterscheid zwischen Profi- und Hobby-Unternehmern aus.

Wie oft muss ich meinen Businessplan überarbeiten?

Das weisst du, wenn du den Regelkreis gewissenhaft einhältst. Und oft tun sich unterwegs auch neue Chancen auf, etwa wenn dein Geschäftsmodell besonders gut funktioniert. Wichtig ist, dass du die Zahlen aus deinem Businessplan im Kopf hast und diese regelmäßig kritisch hinterfragst.

Und letztendlich geht es beim Führen eines Unternehmens nicht nur um kurzfristige Ziele, sondern auch um deine Vision. Auch diese solltest du nicht aus den Augen verlieren und zumindest einmal im Jahr auf Gültigkeit hinterfragen. Andernfalls verfällt man leicht in den Alltagstrott, verliert seine Vision aus den Augen und erreicht sie dann nicht mehr.

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